«GENS-лидерство»: как управлять талантами и расти быстрее рынка
Умение вовремя сказать «нет» идеям и проектам
В бизнесе принято гордиться масштабом инвестиций и количеством запущенных проектов. Но настоящая стратегия, как утверждают авторы, начинается там, где руководство решает не продолжать: остановить проект, закрыть направление, отказаться от идеи. «Стратегия — это искусство отказа», — цитируют они известного экономиста.
В книге приводится пример компании, которая несколько лет финансировала проекты по выпуску мобильных устройств. Посредственных инициатив было больше, чем успешных, но руководство продолжало вкладывать ресурсы в слабые направления, не желая разочаровывать команду. В итоге компания не накопила достаточно инноваций, чтобы ответить на появление смартфонов, и потеряла рынок.
В модели, описанной авторами книги, ответственность за проекты закреплена за подразделениями, которые их реализуют. Если проект финансово успешен, они имеют право рисковать: инвестировать и самостоятельно отвечать за последствия. Если проект не даёт прибыли, руководители подразделения теряют бонусы. Это снимает иллюзию безошибочности и учит ответственности за решения.
Право на ошибку есть даже у лидера
Вовлечённость руководителя: владелец бизнеса как «играющий тренер»
Традиционная модель менеджмента предполагает, что топ-менеджер находится на вершине иерархии: распределяет ресурсы, требует отчёты, контролирует процессы. В корпорациях на отчёты и внутренние коммуникации уходит до 60% рабочего времени, отмечают авторы. Однако эффективность такого подхода в быстро меняющемся мире падает.
В книге предлагают альтернативу: лидер должен быть «играющим тренером». Это значит лично участвовать в операционной деятельности: обсуждать технические детали, вместе с командой искать решения, брать на себя часть повседневных задач. «Развитие компании гораздо ближе к спорту, нежели к зарабатыванию на жизнь, — цитируют авторы книги Георгия Генса. — Есть идея оставаться лидером, делать интересные проекты, достигать чего-то».
Преимущества такого подхода:
- глубокое понимание процессов — реалистичная оценка сроков и бюджетов;
- живой авторитет — в российском бизнесе первое лицо заказчика хочет общаться с первым лицом поставщика;
- скорость — «играющий тренер» не тратит время на то, чтобы войти в курс дела.
У модели есть и ограничения: нужно переключаться между конкретной задачей и общей картиной, подчинённые могут путаться в вертикальной и горизонтальной коммуникации. Но авторы книги настаивают, что плюсы перевешивают, а личная вовлечённость первого лица становится драйвером для всей команды.
Рост бизнеса как условие для удержания талантов
Крупная компания должна расти быстрее рынка — это условие сохранения ключевых кадров, утверждают авторы книги. По их мнению, когда бизнес расширяется опережающими темпами, появляются новые проекты, направления и позиции, что создаёт внутреннюю карьерную траекторию для талантливых сотрудников. В противном случае даже высокая оплата не компенсирует дефицит вызовов и перспектив.
Семейные программы как инструмент удержания кадров
Так, в компаниях начинают с приглашения членов семей на офисные праздники. Когда масштаб бизнеса увеличивается, идея важности общения с родственниками не уходит на второй план — меняется форма. В организации проводятся профориентационные игры, бесплатное обучение детей и новогодние праздники.
Инновации — базовый инструмент такого роста. В отличие от небольших игроков, лидеры рынка имеют ресурсы для их системного внедрения. Задача руководителя — обеспечивать постоянное расширение горизонтов: новые рынки, продукты, компетенции.
Авторы книги подтверждают это сравнением: «У аквариумистов есть миф о том, что рыбки растут до размера, в котором им комфортно находиться в аквариуме, поскольку расти дальше нет смысла — масштабы их мира этого не позволяют. Это утверждение не нашло научного подтверждения, зато оно во многом справедливо для бизнеса: отсутствие новых горизонтов роста в компании — мощный стоп-фактор для любых сотрудников. В первую очередь — для талантливых и амбициозных, которые стремятся развивать свою карьеру и тем самым сильнее всех влияют на рост компании».
Только тогда, когда горизонты постоянно расширяются, амбициозные сотрудники остаются внутри компании, а не ищут пространство для развития у конкурентов.
Главное по тексту
Что это значит для бизнеса
• Искусство отказа как стратегия. Решение финансировать все проекты, чтобы не разочаровывать команду, ведёт к потере рынка. Ответственность за результат несут подразделения: успешные рискуют, неуспешные теряют бонусы. Важно, чтобы в компании при этом была культура признания ошибок. Её внедряет лидер своим примером.
• Лидер — «играющий тренер», не вершина иерархии. Личное участие в операционке даёт оценить ресурсы, поддерживает авторитет у заказчиков и скорость решений. Вовлечённость первого лица — драйвер команды.
• Рост бизнеса — условие удержания талантов. Компания должна расти быстрее рынка, создавая новые проекты и горизонты. Иначе амбициозные сотрудники уйдут к конкурентам. Вовлечение семьи в жизнь компании (праздники, обучение детей) повышает лояльность и удерживает кадры.
