Вызовы как точки роста бизнеса
Каждый декабрь журнал ИТ Manager подводит очередные итоги и берет короткое интервью у ИТ-компаний и ИТ-директоров на тему, чем запомнился уходящий год. Но 2020-й радикально отличается от традиционных итогов. COVID-19 бросил глобальные вызовы бизнесу. Поэтому мы решили попросить профессионалов ИТ рассказать о том, как они провели год и ответить на вопросы:
- Что изменилось в вашей компании с начала года?
- Как изменились запросы заказчиков?
- Что вышло на первый план?
- Поменялись ли взаимоотношения с клиентами и партнерами?
- Пришлось ли сокращать персонал или наоборот увеличивать численность?
- Какие уроки вы извлекли из этого года?
- Есть ли плюсы для ИТ и ИБ, кроме «волшебного пинка»?
Григорий Свердликов, генеральный директор компании Treolan
Сразу хочу отметить, что ИТ-отрасль не так пострадала, как, например, общепит и прочее.
По большому счету, для продавцов ИТ-оборудования уходящий 2020-й нельзя назвать «новой реальностью». Все, как и раньше, в конце года будут декларировать рост и стабильность, говорить, что все у нас в отрасли хорошо.
Если существует продукт, на который имеется спрос, – ИТ он или не ИТ – он продается. Бизнес остался тем же, конкурентным и местами тяжелым. Изменился способ функционирования. Да, появилось понятие «удалёнка» в существенных масштабах». Приходится работать в такой ситуации. Кому-то нравится, кому-то нет. Да, это наложит отпечаток на «постковидный» мир. Но, я думаю, санкции здесь повлияли гораздо больше. Да, из-за удалёнки одни товары пользуются большим спросом, другие – меньшим. Но все это со временем может нивелироваться, когда пандемия и ее последствия начнут сходить на нет. И будет какой-то отскок там, где сейчас провал, и наоборот.
Наша компания постоянно растет, появляются новые направления и люди, независимо от внешних обстоятельств.
Что касается плюсов для ИТ-отрасли – они очевидны в том, что рынок практически не пострадал.
Но мир эластичен и законы сохранения тоже работают – в этом году плюсы, но в следующем все может быть совсем по-другому. Слишком много факторов влияет на наш рынок, многие из них совсем не экономические, а в большинстве вообще может не быть логики. Поэтому для многих уходящий год преподал урок: конечно, надо задумываться об отдаленном будущем, но не забывать, что живешь все-таки в настоящем и горизонт планирования достаточно сильно сократился.
Юрий Родный, генеральный директор компании diHouse (входит в ГК ЛАНИТ)
В этом году у нас было два вида изменений: органические и вызванные внешними чрезвычайными факторами.
Органически мы продолжали развитие в рамках стратегии «Единая точка входа в Россию». Она подразумевает, что производителю достаточно работать только с diHouse, чтобы его товар был представлен во всех каналах сбыта, каким бы этот товар ни был.
В результате за этот год мы подписали договоры с крупнейшими торговыми сетями в таких категориях, как DIY, FOOD, FMCG и даже off-price stores. Это не совсем традиционно для дистрибьюторов, которые поставляют электронику.
Мы значительно расширили свое присутствие на маркетплейсах, открыв супермаркеты на всех ведущих площадках: AliExpress, Goods.ru, Ozon, Wildberries, Яндекс.Маркет. Кроме того, на Aliexpress мы создаем фирменные интернет-магазины производителей и управляем ими. В 2020-м запустили семь новых магазинов. Конечно, мы развиваем и ассортиментный ряд – сейчас у нас на маркетплейсах около 700 наименований товаров, ассортимент постоянно пополняется.
В продажах увеличилась доля продукции, которую мы объединяем под термином «экосистема»: вся электроника, окружающая человека с момента пробуждения до отхода ко сну, автономная или управляемая с ноутбука или смартфона.
Мы растем. Выходим на новые рынки, поставляем новые товарные категории. Соответственно, увеличивается и штат сотрудников. Оборот компании в этом году будет самым большим за историю ее существования.
Ответом на ограничительные меры, связанные с пандемией COVID-19, стало изменение организации работы. Теперь менее 30% сотрудников находятся непосредственно в офисе. Коммуникации, документооборот, обучение и многие прочие процессы – все перешло в онлайн-режим. Мы осознали, что это требует и дальнейших изменений в организации рабочих пространств, коммуникаций, но это уже задача следующего года.
Сильное влияние на работу с заказчиками оказывают последствия пандемии: дефицит товаров, усиление онлайн-продаж. Одно из последствий дефицита – заказчики готовы покупать то, что есть в наличии, стали менее требовательными к номенклатуре и ценам. Но это, конечно, абсолютно конъюнктурная история.
Сейчас мы получаем заказы с большим запасом, и это может иметь серьезные последствия. Логика клиентов понятна: запрашивай больше, может быть, дадут сколько нужно. Но при этом ни мы, ни производители не понимаем реального спроса. Это чревато ошибками в планировании: прими сейчас запрос за чистую монету и, как только производство начнет удовлетворять заказы, можно будет очень быстро перейти от дефицита к оверстокам.
Введение карантинных ограничений и бурное развитие онлайн-торговли еще больше стимулировало покупки через Интернет. Что онлайн дает покупателю в первую очередь? Неограниченную «полку» – огромное ассортиментное предложение. Второе – удобство доставки до двери. В этой ситуации нашему традиционному партнеру, ретейлеру, потребовалось к своим классическим козырям: экспертизе, близости к покупателю, сервису, добавить конкурентное предложение ассортимента и логистики. Решение минимум – «зеркалить» склады поставщика, а максимум – пользоваться его сервисом исполнения заказов (фулфилментом). От нас, как от поставщика, потребовалась более серьезная работа с ассортиментом, скорость и гибкость действий ИT-команды и организация совсем другой логистики – она стала больше похожа на розничную.
Можно сказать, что оперативность мелкоштучной поставки, синхронизация логистики с клиентом в этом году вышли на первый план. Причем свою значимость сохраняет и цена, поскольку онлайн на протяжении последних лет приучил к постоянным промоакциям.
Сейчас как никогда нужна полная прозрачность в отношениях с партнерами. Мы прошли через весенний локдаун, и риск введения новых ограничений по-прежнему велик. Розница, не торгующая товарами первой необходимости, наш клиент, – пострадавшая отрасль. Мы оказываем финансовую поддержку заказчикам, предоставляя товарные кредиты, но при этом несем повышенные риски, которые находятся вне нашей зоны влияния или наших партнеров. Тем более что страховые компании сейчас сокращают или вообще не дают страхового покрытия на дебиторскую задолженность наших клиентов. Поэтому нам пришлось искать баланс между кредитованием заказчиков и разумной степенью риска для нашей компании.
Большинство партнеров с пониманием относятся к тому, что мы чаще стали запрашивать промежуточную отчетность, больше задаем вопросов об их финансовом положении, ситуации в компании в целом и макроокружении. Просим большего обеспечения. Клиенты понимают, что в наших общих интересах не допустить просрочек платежей, прекращения отгрузок, судебных исков, которые отрежут путь к стабильной работе. К сожалению, остаются и те, кто в силу разных причин и обстоятельств ведет себя не совсем правильно по отношению к нам как к кредитору, не желая делиться с нами информацией и предпочитая работать «на доверии», что создает для нас немалые риски. Радует, что таких заказчиков не много, и, что немаловажно, их количество не увеличивается.
В свою очередь, покупатели хотят прозрачности в том, как в условиях дефицита распределяется товар и какова политика ценообразования. Мы раскрываем им логику дистрибьюции товара, учитывая сильно урезанные поставки производителей: почему именно такое количество из партии, как оно соотносится с долей заказа партнера в общем нашем заказе у поставщика. Мы не завышаем цены и не продаем тем, кто готов заплатить больше или быстрее. Дефицит закончится, а отношения останутся.
Сейчас все твердят как мантру: «Изменения, скорость изменений, неопределенность». Все это есть, я не спорю. Но от нас требуется принятие решений в таком режиме: лучше ошибочное решение, но быстро, чем никакого. И мы становимся похожими на людей, которые стоят у игрового автомата с молотом и бьют по головам появляющихся из норок игрушечных зверьков. И уже не помним, почему мы здесь, почему молотком, зачем бьем? Просто бьем без перерыва. Забываем, что мы все – часть сложной рыночной системы, и от нашего поведения она приходит в разнос.
Как никогда актуален пункт 10.1 ПДД. Там, в частности, сказано: «При возникновении опасности для движения, которую водитель в состоянии обнаружить, он должен принять возможные меры к снижению скорости вплоть до остановки транспортного средства».
А размышляя о том, есть ли плюсы для рынка, кроме «волшебного пинка», я бы сказал, что разумный уровень стресса необходим для поддержания гомеостаза.
