Трансформировать корпоративную культуру за четыре шага и получить качественные показатели на выходе: кейс
Во время пандемии штат «Норбита» вырос в полтора раза за короткое время. К команде присоединились люди с разным бэкграундом и пониманием рабочих процессов. Они не всегда находили общий язык с сотрудниками, формирующими ядро компании, — нужны были изменения.
HR-директор компании Виктория Александрова рассказывает, как они запустили процесс трансформации корпоративной культуры в 2021 году, и делится промежуточными результатами и советами, чтобы повторить этот опыт за четыре шага.
Шаг 1: Оцените настроения сотрудников, климат в коллективе
Для начала важно определить общий настрой команды — понять, насколько каждый комфортно чувствует себя на своей позиции и в компании в целом.
В этом помогут опросы. Они укажут на вовлеченность и лояльность сотрудников, климат в коллективе. На этом этапе главная задача — выявить моменты, вызывающие у людей негатив, а значит, демотивирующие их. Можно создать опрос самостоятельно, опираясь на проверенные временем исследования и наработки.
Самый короткий и широко известный опросник «Q12 от Gallup» состоит всего из 12 вопросов. Он получил название от изобретателя опроса и гуру маркетинга Джорджа Гэллапа.
Вопросы, разработанные социологом, весьма простые — вот некоторые из них:
- Знаете ли вы, что ожидает от вас работодатель?
- За последние семь дней вы получали похвалу за хорошую работу?
- У вас есть лучший друг на работе?
- Учитывается ли ваша точка зрения?
- В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?
Ознакомиться с полной версией опросника Гэллапа легко в открытом доступе.
Не лишним будет изучить и вопросы для измерения вовлеченности сотрудников, разработанные международными консалтинговыми компаниями — к примеру, 200 вопросов, предложенные Hay Group, или 47 пунктов от Mercer. Скорее всего, вы найдете то, что будет применимо для вашей компании.
Для сбора ответов и их обработки есть много платформ («Яндекс.Взгляд», Anketolog, Happy Job). На эти сайты можно загрузить как собственные опросники, так и воспользоваться одним из предложенных.
Мы начали с опроса всех сотрудников при помощи платформы Happy Job. Преимуществом для нас оказалось то, что она позволяет увидеть не только свои внутренние показатели, но и сравнить себя с другими компаниями по рынку.
Еще мы обратили внимание на Happy Index (одна из метрик Happy Job): он показывает процент одновременно вовлеченных и лояльных сотрудников — «золотой актив».
Если вы воспользовались другими платформами, альтернативой может быть метрика eNPS. Индекс представляет собой вычисляемую разницу (в процентах) между сотрудниками, которые готовы рекомендовать свою компанию знакомым в качестве работодателя (их называют «сторонниками»), и теми, кто по различным причинам не готов это делать («критиками»).
Хорошо, если по итогам опроса индекс NPS составит более 50%. Это значит, что число «сторонников» превышает число «критиков».
Параллельно мы стали запускать своими силами пульс-опросы — точечные, для оперативного контроля. Не всегда они охватывали всю компанию: их можно проводить, например, в рамках одного подразделения, если есть признаки зарождающейся проблемы.
Результаты опросов стали для нас отправной точкой:
- нас озадачило, что сотрудники не видели четко сформированных корпоративных ценностей, и это осложняло для них понимание единой стратегии компании;
- многие настороженно относились к недавно присоединившимся людям и не были готовы к перераспределению обязанностей;
- рост численности не лучшим образом повлиял на регулярность личного взаимодействия руководителей и подчиненных. Первые не успевали уделить всем достаточно времени, а вторые — чувствовали себя забытыми и теряли мотивацию. Сильнее всего это сказалось на новичках, испытывающих двойной стресс из-за сложностей адаптации.
Шаг 2: Наметьте цели изменений
Решите, что конкретно вы хотите изменить, и определите приоритетность целей. Сразу подумайте, как будете оценивать результаты. Лучше фиксировать промежуточные итоги преобразований. Это поможет видеть динамику.
Мы изначально решили работать в двух направлениях:
- Сформировать ценности компании с учетом новых обстоятельств и рыночной ситуации, дополнить внутреннюю культуру маркерами, которые помогут пробудить в людях творческое начало. Для нас было важным вдохновить всех работать в команде, убедить не бояться озвучивать и отстаивать свои идеи, показать людям пользу от новых подходов в решении задач.
- Упростить коммуникации между сотрудниками разных уровней, а наладив их, сократить период адаптации новичков и текучку. Отслеживать эффекты от трансформации мы запланировали по индексу Happy Job, указывающему на общую удовлетворенность команд, и по количеству увольнений и длительности срока адаптации новичков.
Шаг 3: Сформулируйте новые внутренние правила
Озвучить новые корпоративные правила сверху — не лучший вариант. Ведь тогда они, скорее всего, будут восприняты коллективом скептически и вряд ли кто-то по-настоящему будет их разделять.
Правильнее привлечь всех к их формированию, например, провести внутренние собрания на разных уровнях. Полезным окажется и взгляд стороннего эксперта на процессы компании. Консультант по разработке корпоративной культуры поможет взглянуть на очевидные, на первый взгляд, вещи под другим углом и не упустить важное.
Мы объединили оба варианта — выделили лидеров мнений, а после под руководством внешнего коуча провели несколько встреч.
Приглашенный эксперт давал задания, к выполнению которых нужно было подойти творчески, например, написать как можно больше фраз, характеризующих компанию. К примеру, «мы сдаем проекты в срок» или «учитываем интересы клиента». Так среди ценностей была названа ответственность.
Всего их теперь пять:
- Единство;
- Лидерство;
- Ответственность;
- Новаторство;
- Открытость.
С каждой из них у нас соотносятся определенные маркеры поведения.
Важный момент — обратите внимание, сколько ценностей, характеризующих компанию, в итоге получилось. Чтобы они легко запоминались, их должно быть не больше семи.
Шаг 4: Создайте дорожную карту изменений и приступайте к реализации
Определившись со стратегией, переходите к действиям.
Для каждого направления потребуется свой график активностей. Лучше всего разработать подробный план — вашу дорожную карту, как именно вы будете подсвечивать ценности во внутренних и внешних коммуникациях.
Помните, что кардинальные и резкие перемены обычно встречают большее сопротивление.
Расскажем подробнее, какие нововведения оказались полезны для нас.
Для трансляции ценностей компании новым сотрудникам
Приобщать новичков к корпоративной культуре компании помогает программа наставничества. Теперь за каждым новым сотрудником закреплен более опытный коллега, делающий период адаптации максимально комфортным.
Он выполняет роль так называемого старшего товарища:
- отвечает на вопросы,
- страхует в сложных ситуациях,
- дает советы,
- помогает увидеть новые пути развития.
Сейчас у нас уже сформирован пул наставников, однако в первое время было непросто убедить людей взять на себя дополнительную нагрузку и ответственность.
Как с этим бороться?
Вариантов несколько:
- Материальное поощрение;
- Общественное признание (подчеркивание заслуг наставников);
- Карьерные возможности.
Мы выбрали третий путь — заинтересовали сотрудников приобретением управленческого опыта и расширением собственной экспертизы. К слову, сейчас, чтобы стать старшим специалистом, нужно обязательно иметь опыт в роли наставника.
Для решения проблем с коммуникациями «руководитель — подчиненный»
Решить проблему с коммуникациями внутри отделов и победить выгорание и низкую заинтересованность сотрудников позволили регулярные карьерные встречи.
Мы четко определили, когда и как они проходят. Руководитель обсуждает с подчиненным дальнейшее взаимодействие, узнает о личных целях и ожиданиях, после чего они совместно определяют шаги и критерии оценки.
Все максимально прозрачно: люди не мечутся в попытках понять, чего же от них ждут, а четко знают, что делать. Так, мы зафиксировали в таблице, какие навыки необходимы для работы на каждой должности.
Например, чтобы c junior-программиста перешагнуть на senior-уровень, нужно не только прокачать технические скиллы, но и заняться soft-навыками:
- освоить управление командой,
- научиться работать с конфликтами и постановкой целей,
- проводить оценку своих и чужих результатов.
Для развития творческого мышления
А вот чтобы вдохновить команды делиться лучшими практиками и выдвигать собственные предложения, организовали еще и банк идей. Теперь у каждого есть шанс заинтересовать и других своими мыслями, полезными как для какого-то одного проекта, так и для развития компании в целом.
На первом этапе для оперативного сбора предложений мы задействовали корпоративного чат-бота Настеньку. Онлайн-помощник регистрировал все «нововведения» и сообщал инициатору предложения статус:
- набрала ли идея достаточно голосов от других сотрудников,
- какую экспертную оценку получила,
- будет ли реализована.
Позже банк идей переехал на наш корпоративный портал. Думаем, что так будет еще удобнее и нагляднее.
Итоги
Трансформация корпоративной культуры у нас еще продолжается, но определенные положительные результаты уже есть:
- Текучесть кадров удалось снизить на 10%, а в отдельных подразделениях показатель уменьшился вдвое.
- Happy Index существенно вырос и достиг 79,8%.
- Адаптация новичков теперь проходит в два раза быстрее.
Этапы, которые мы прошли, могут быть интересны и другим компаниям, оказавшимся в схожей ситуации. Описанные инструменты по большей части универсальны и могут применяться, как руководителями отделов, так и HR-специалистами.