Как ретейлеру перестроить систему работы с массовым персоналом

23.04.2020

Директора магазинов тратят на планирование смен по 6–8 часов в неделю, а в кризис еще больше. Почему лишь 10% сетей в РФ автоматизировали работу с массовым персоналом, пишет Максим Рябов, сооснователь и гендиректор HR-tech платформы Goodt (ГК ЛАНИТ)


Из-за эпидемии коронавируса и обесценивания рубля последние недели стали настоящим испытанием для российского ретейла. Пока продуктовые и аптечные сети, а также супермаркеты электроники всю вторую половину марта как могли пытались справиться с самым крупным увеличением спроса с начала года, фешен-ретейл вначале испытал огромное снижение трафика, а затем и вовсе был вынужден приостановить работу в офлайне. Разворачивающийся кризис ударил по болевым точкам розницы, которые в обычное время могли казаться второстепенными, но теперь вышли на первый план. В их числе недостаточная автоматизация рутинных процессов, в том числе в части работы с персоналом.

«Мотор» розничного бизнеса в офлайне — по-прежнему люди

По данным Росстата, на конец 2018 года в России насчитывалось 37,8 млн человек, занятых в сегменте массовых профессий. Это 52% от всех работающих в стране. Ретейлеры — крупнейшие наниматели. Полностью автономные магазины с кассами самообслуживания уже несколько лет пилотируют многие сети, но в России они пока не вышли за рамки экспериментального формата.

Люди — продавец, кассир, работник склада, доставщик — по-прежнему играют в рознице главную роль. Каждый из них должен обладать определенным набором компетенций и выполнять конкретные функции в нужное время. От того, насколько правильно организована работа и насколько добросовестно ее делают люди, зависят прибыли ретейлеров. В крупнейших торговых сетях в один момент времени могут быть задействованы более 100 тыс. работников, на уровне одного магазина — несколько сотен.

Как и прочие организации, в условиях пандемии российские ретейлеры перевели большинство офисных сотрудников на удаленную работу. Но массовый персонал продуктовых сетей и аптек, как и раньше, выходит на смены, помогая удовлетворять потребность населения в еде и лекарствах. При этом в ситуации резко меняющегося спроса практически каждому ретейлеру приходится кардинально перераспределять и перепланировать персонал. Это касается всех звеньев розничной системы: склады и фулфилмент-центры, логистика и курьерская доставка и, конечно, торговые залы.

Кризисное планирование: неполная готовность

Традиционно планирование графиков в ретейле происходит так: главный офис спускает торговым точкам «фонд времени» с доступным количеством человеко-часов и план по товарообороту. В большинстве случаев на местах организацией труда занимается директор магазина. Он должен распланировать смены сотрудников, утвердить с ними график, после чего согласовать его с головной компанией, соблюдая принятые в организации процедуры и нормы ТК. Инструментом планирования «по умолчанию» для большинства при этом до сих пор остаются Excel и его аналоги.

Отдельно взятый магазин розничной сети, по сути, работает как франчайзи: существует достаточно автономно и рапортует о том, достиг или не достиг поставленных показателей. Стремясь закрыть план, управляющие на местах регулярно корректируют графики, но об этом знают только они сами и их сотрудники. О том, что люди работают не в тех графиках, которые попадают в табель, в головной компании часто не подозревают.

Во внекризисное время опытный управляющий в магазине с численностью персонала до 40 человек, привыкший расставлять людей «руками», по статистике, тратит на составление табеля и перепланирование смен по 6–8 часов в неделю. В тех условиях, в которых мир оказался сегодня, сложность планирования многократно возрастает. И помимо пиков и спадов покупательского трафика неизбежно возникают неожиданные ограничения. Это зоны карантина и различные форс-мажоры.

Так, по данным международной торговой сети IGA, в Китае на волне ужесточения карантинных мер продуктовые ретейлеры столкнулись с массовыми невыходами сотрудников. В некоторых сетях почти каждый день порядка 30% людей не являлись на работу, а для отдельных категорий персонала, таких как грузчики и уборщики, цифра доходила до 80%. Директора магазинов были вынуждены в срочном порядке менять графики тех, кто все-таки смог добраться до работы, компенсируя нехватку рабочих рук увеличением продолжительности смен.

Технологии для планирования персонала

Планирование массового персонала раскладывается на очень понятные процессы, которые легко поддаются цифровой трансформации. На рынке давно существует специальный класс программного обеспечения, который направлен на управление рабочими ресурсами в розничном бизнесе — системы WFM (workforce management).

Они работают на базе технологий анализа больших данных, машинного обучения и нейросетей. Такие системы умеют формировать гипотезы изменения поведения покупателей, «отлавливать» пики и спады трафика в магазинах, чтобы ретейлер мог их эффективно отработать, увеличив количество людей или, наоборот, сократить количество и продолжительность смен и не выводить лишних работников.

Учитывая различные факторы, они прогнозируют бизнес-драйверы, исходя из которых рассчитывается оптимальная численность работников и выстраивается расписание для них. Зачастую системы планирования персонала дополняются биометрическим оборудованием — с его помощью ретейлеры могут учитывать реально отработанное время своих сотрудников, контролировать выполнение ими задач и дисциплину.

В свободное от кризисов время сети, автоматизировавшие процесс планирования персонала, фиксируют хорошие экономические показатели: рост выручки на 2–4% и экономию не менее 5% ФОТ, снижение текучести персонала. Время на планирование и согласование смен в средней торговой точке сокращается с 6–8 часов до 30 минут в неделю.

В ситуации с плохо прогнозируемым трафиком управляющий сети с автоматизированной системой планирования может в реальном времени отслеживать, как меняется положение дел в торговой точке по выбранным им самим параметрам. И исходя из оперативной ситуации за секунды пересчитывать требуемое количество персонала. Выводить людей не на привычные 12-часовые смены, а перейти в режим гибких графиков по 4, 6 или 8 часов (если такая практика поддерживается внутри компании с точки зрения процессов). Не обзванивать всех по телефону, а рассылать сотрудникам автоматические уведомления через систему.

Впрочем, не многие отечественные ретейлеры подошли к нынешнему моменту подготовленными: на российском рынке доля тех, кто автоматизировал работу с массовым персоналом, не превышает 10%. С чем это связано?

Отход от привычного мышления и системные изменения

Существует заблуждение, что технологии сродни волшебной таблетке, которая в мгновение ока поможет устранить многие проблемы. В некоторых ситуациях быстрый эффект действительно достижим, но автоматизация планирования персонала предполагает системный подход: комплексные управленческие решения и изменения, которые затрагивают многие бизнес-процессы. Это и правовые аспекты, и HR, и операционный менеджмент, и ИТ. Для многих розничных сетей необходимость преобразований превращается в барьеры на пути к автоматизации. Основных барьеров три.

1. Выход за пределы стандартных графиков и новый режим труда

Ретейлеры нанимают персонал на определенных условиях, и часто фиксированный график работы — одно из них. Автоматизация предполагает, что графики подвергнутся корректировке. Во многих организациях это требует изменения трудовых договоров и внутренних нормативов, а у HR-директоров возникают опасения, что такие перемены режима работы приведут к увольнениям сотрудников. Впрочем, как показывает опыт участников рынка, сотрудники готовы менять режим работы, если понимают, какие преимущества им принесет новый график.

2. Негибкая система материальной ответственности

Когда сети начинают автоматизировать планирование персонала, востребованным сценарием становится выход сотрудника не в одну, а в несколько торговых точек. Ретейлеры таким образом закрывают пиковые периоды своим квалифицированным ресурсом, не привлекая никого со стороны, но здесь часто встает вопрос материальной ответственности. Не секрет, что в рознице существует проблема воровства. Разделение ответственности за убытки, которые возникают из-за краж, между сотрудниками магазина — частая практика. На переведенный из других точек персонал коллективная ответственность не распространяется. Очевидно, что в условиях гибких смен и работы персонала одновременно в разных магазинах подходы к материальной ответственности требуют доработки.

3. Другой взгляд на мотивацию

В разных сегментах ретейла по-разному выстроена система денежной мотивации. Она может быть ориентирована на персональные продажи, но в фуд-ретейле это редкость. Обычно там исходят из того, что человек работает только в одной точке, и из плана продаж именно в ней. Получается, что, оказываясь на смене не в «родном» магазине, сотрудник помогает выполнять «чужой» план, но сам за это ничего не получает, а, наоборот, рискует остаться без премии. В системах планирования часто предусмотрена «биржа» смен для сотрудников — предполагается, что с согласия руководителя человек может «подхватить» смену и у себя в магазине, и в другом магазине сети. Но чтобы он захотел это сделать, нужна проработанная система мотивации.

Пересмотр стандартных трудовых соглашений, изменение внутренних процессов и системы мотивации сотрудников — необходимые условия для того, чтобы автоматизация принесла рознице пользу. В противном случае обновление сведется к повторению старых графиков в новой системе.

Подводя итоги

Хотя термин «цифровая трансформация» у всех на слуху и компании тратят на цифровизацию колоссальные бюджеты, многие решения в ретейле все еще принимаются либо с помощью простой математики, либо на основе экспертизы и интуиции сотрудников. А рутинные операции и планирование директора магазинов продолжают выполнять «руками».

При этом каждая сеть аккумулирует огромное количество ценной информации — чеки, исторические данные, данные о трафике. Вкупе с правильным стеком технологий эти данные могут быть основой для быстрых и точных решений и эффективного распределения ресурсов. И новая реальность требует от ретейла работы в режиме максимальной эффективности: не растрачивать ресурсы впустую и беречь своих людей.

Автор: Максим Рябов
Источник: РБК Pro, 24.04.2020

Другие статьи по теме