Александр Родионов. Каких стартапов нужно сторониться корпорациям

03.02.2020

О том, что мешает стартапам прижиться в крупных корпорациях и как сделать так, чтобы для молодого бизнеса сделка с компанией не означала маленькую смерть


Корпорации все чаще присматриваются к стартапам и делают это по ряду причин. Например, новый продукт способен решить внутренние задачи бизнеса или закрыть потребности клиентов корпорации. Однако процент успешных историй пока не велик: хотя и корпорации, и стартапы заинтересованы друг в друге, сотрудничество складывается нечасто. Постепенно у каждой крупной компании формируется свой «стоп-лист» — список причин, почему взаимодействие с начинающим бизнесом не сложилось.

Стартап не доживет до завершения работы с корпорацией

По определению, стартап — это временная организация, задача которой проверять максимальное количество гипотез для поиска устойчивой модели роста, пока не закончатся деньги. Обсуждая сотрудничество с молодой компанией, важно задавать ей неудобные вопросы о текущем финансовом состоянии и объективно оценивать скорость процессов корпорации. Простой вопрос: «На сколько месяцев работы у вас хватит денег на счету?» — поможет избежать внезапного прекращения сотрудничества из-за закрытия стартапа.

Мы начинали работать с компанией, которая планировала выйти на рынок с маркетплейсом математических моделей для оптимизации процессов в промышленности. У команды было несколько решений и реализованных проектов для частных случаев, которые она хотела тиражировать и дополнять новыми моделями. Перспективы были самые радужные, но цикл продажи в крупную компанию оказался слишком долгим: сначала продажа пилотного проекта, затем время, необходимое для получения данных для пилота с учетом требований информационной безопасности, затем работы в рамках пилота, после работа с заказчиком, чтобы признать проект успешным для дальнейшего тиражирования моделей, после этого цикл продаж проекта тиражирования, выполнение проекта тиражирования, получение денег. В итоге компания закрылась в тот момент, когда у нее было более десяти пресейлов, в том числе с лидерами в нефтяной отрасли, телекоме и химической промышленности.

У фаундеров есть основная работа

Для поиска своей ниши и отработки бизнес-гипотез обычно требуются сверхусилия: для такой работы, правда, нужно много времени и сил. И мало кому удается совмещать основную загрузку с дополнительной. Напротив, те, кто «сжег мосты» и сделал ставку на свой собственный проект, гораздо больше мотивированы и чаще достигают успеха.

Мне, конечно, встречались и исключения из этого правила: люди, которые обладали фантастическими способностями к самоорганизации — они до определенного этапа не оставляли офисную работу и параллельно с большим энтузиазмом развивали свой стартап. Но исключения, как известно, только подтверждают правило. 

К нам обратилась команда, которая разработала решение актуальной проблемы в области информационной безопасности. Решения этого класса на данный момент представлены в основном иностранными поставщиками, а в условиях импортозамещения это открывает новую нишу на российском рынке. Команда попросила 50 млн руб. за 20% компании, при этом ее основатели и технический директор продолжали работать на основной работе и вели проект в свободное время. Подобное предложение было бы актуально (не за такие деньги, конечно), если бы мы занимались acquisition hiring, то есть искали стартапы для приобретения перспективной команды разработки. Но в данном случае неготовность основателя «сжечь мосты» и перекладывание всех рисков на корпорацию указали на его неуверенность в своей идее, а таких людей много в любой корпорации.

Плохая репутация

Некоторые корпорации, которые уже длительное время работают со стартапами, взяли за правило спрашивать рекомендации у трех независимых источников. Ими могут быть другие крупные компании, в которых делали пилот, инвесторы, организаторы акселерационных программ и т.д. Сама просьба предоставить рекомендации является диагностической: мне встречались команды стартапов, которые негативно реагировали, считая ее проявлением недоверия. Такое восприятие должно насторожить корпорацию, поскольку демонстрирует неспособность контрагента понять или просто уважительно отнестись к потребности корпорации проверять предоставляемую информацию. А категорический отказ стартапа предоставить рекомендации перечеркнет перспективу любого взаимодействия с большим бизнесом в будущем. Поэтому стартапам я советую заранее озаботиться этим вопросом.

Есть идея — нет продаж, есть продажи — нет ценности

К корпорациям часто обращаются основатели стартапа, которые говорят, что им нужны средства на развитие продукта. Под этой формулировкой может скрываться желание заниматься любимым делом (разработкой) и нежелание проверять гипотезы о проблемах реальных клиентов, а также уверенность в том, что продажи пойдут сразу же, как только будет разработан достаточно качественный продукт. 

Пока стартап не убедился, что продукт действительно найдет свою аудиторию, корпорации нецелесообразно подключаться к его развитию — велика вероятность потратить ресурсы на проект, который никому не нужен на рынке. Чтобы этого не случилось, я рекомендую корпорациям обязательно поговорить с существующими клиентами стартапа и постараться узнать, какие потребности бизнеса те хотели решить, как принимали решение о закупке и удовлетворены ли результатом. Если таких клиентов нет (минимум трех) или они не смогли решить свои задачи, это очень плохой знак.

Разумно внутри команды, взаимодействующей с экосистемой стартапов, сразу договориться о том, команды какой стадии будут рассматриваться для сотрудничества: так, на более ранней стадии есть более высокий шанс отловить действительно новую идею или технологию, но также высоки риски ее провала. А работа с командами на более поздней стадии в большей степени гарантирует результат, но едва ли принесет прорывные решения. Например, о резидентах Сколково принято думать как о стартапах, однако среди них есть много зрелых технологических компаний, которые подходят в качестве партнеров при серьезном внедрении.


Корпорация может все сама

Сотрудничество корпорации со стартапом должно приводить к результатам, которых она не может достичь за счет внутренних ресурсов. У корпорации точно нет возможности создать такой продукт самостоятельно? Чего для этого не хватает? Можно ли решить эти проблемы дешевле и проще, чем сотрудничая со стартапом? Лучше, если ответы появятся до подписания документов с юридическими обязательствами.

Например, одна из крупных ИТ-компаний заметила пробел в своем портфеле программных продуктов: многих клиентов интересовало внедрение системы управления документами и межкорпоративного документооборота, которая бы отвечала требованиям импортозамещения. Перед компанией встал выбор: искать сотрудничества с одним из производителей подобных систем, искать команду или стартап или же разработать систему собственными силами. Уровень развития компонентов с открытым кодом на сегодня позволяет достаточно быстро создавать приложения в базовой версии, и небольшая команда смогла за полгода собрать такое решение и внести его в реестр российского ПО.

Основатель стартапа не готов к компромиссу

Для молодого бизнеса сделка с корпорацией всегда означает маленькую смерть. Иными словами, с этого момента многое неизбежно изменится в его бизнес-процессах. А, может, изменения затронут и взаимоотношения, которые уже сложились в небольшой уютной команде. Если фаундер не готов к трансформации бизнеса, если он видит будущее стартапа определенным образом и совершенно не готов к обсуждению других вариантов, сотрудничество точно не сложится.

Стоит понимать, что среди основателей стартапов велик процент тех, кто стремится развивать свое дело отчасти потому, что ранее не вписался в рамки корпораций. А потом такие фаундеры вынужденно обращаются в корпорации за инвестициями. Здесь их категоричность проходит вторую проверку, а на кону уже собственный бизнес. 

К одной из компаний, в которой я ранее работал, присоединилась региональная компания — она оказывала клиентам схожие услуги: консалтинг в области внедрения систем управления предприятием. Достаточно быстро стало понятно, что бывшего собственника этой компании нужно отстранить от оперативного управления, т.к. его участие тормозило все усилия по интеграции. К счастью, он сумел найти себя в отделе продаж материнской компании, но то, что мы не учли этот риск, чуть не поставило под угрозу результаты процесса слияния в целом.

У стартапа нет команды

Харизматичный основатель стартапа может силой своего обаяния заслонять проблемы, которые есть в команде, пытаясь замкнуть все вопросы на себе. В этом случае сложно понять, какая команда стоит за ним, есть ли в ней кто-то еще, способный подхватить коммуникацию и решать возникающие проблемы, если фаундер по каким-то причинам сойдет с дистанции, например перегорит или будет вынужден переключить внимание на другие острые темы.

Бизнес наиболее устойчив, если его развивают двое: один отвечает за технологию, а второй — за связи с заказчиками и партнерами, и оба обладают необходимыми знаниями и опытом для выполнения своих функций. Готовность лидеров команды остаться в бизнесе и продолжить свое дело после интеграции с корпорацией серьезно повышает шансы на то, что стартап не умрет и продолжит свое развитие уже в новом качестве.

К нам обратилась команда, которая произвела устройство для инструментальных медицинских осмотров. Эта ниша была нам интересна, и мы организовали презентации решения для нескольких клиентов. Большинство из них попросили предложение на пилотный проект, целью которого было встроить устройства в текущий процесс и инфраструктуру заказчика. Однако команда отказалась одновременно делать пилоты сразу для нескольких заказчиков — за основателями не было команды и работать на пилотах и дорабатывать устройство и софт было просто некому.

Автор: Александр Родионов
Источник: 03.02.2020