Идея стоит не много – люди гораздо дороже

01.10.2019


Без активного использования новейших решений современная ИТ-компания вряд ли добьется ощутимых успехов. И это не зависит от ее размера или стажа на рынке. О том, какие задачи решает центр инноваций, рассказывает Александр Родионов, глава департамента систем управления документами, руководитель центра инноваций ЛАНИТ.

Александр Родионов, глава департамента систем управления документами, руководитель центра инноваций ЛАНИТ

Как случилось, что именно вы возглавили направление инноваций в ЛАНИТе?

Я всегда интересовался информационными технологиями. В ЛАНИТ пришел как специалист по внедрению систем, связанных с работой команды финансового директора компании, – систем бюджетирования, управленческого учета и отчетности, а также ее консолидации. За несколько лет нам удалось стать крупнейшей компанией по внедрению таких продуктов от компании Hyperion, которая была безусловным лидером в этом сегменте. В 2008 году получил предложение возглавить подразделение, которое занимается созданием и внедрением собственной системы электронного документооборота — LanDocs. А в 2018 году предложил создать центр инноваций, который, с одной стороны, является точкой входа для клиентов по вопросам инноваций и трансформации бизнеса, а с другой – способствует развитию продуктового бизнеса в подразделениях ЛАНИТ. Идея была поддержана руководством. Так все и случилось.

А что подвигло ЛАНИТ, группу компаний с 30-летней историей, известную своими крупными и сложными ИТ-проектами, тратить ресурсы на проектирование инновационных решений? Деятельность с неочевидным результатом?

На ИТ-рынок влияют три большие «И»: инсорсинг, инновации, импортозамещение. На мой взгляд, все они подталкивают системных интеграторов к созданию собственных инновационных программных продуктов и решений.

Инсорсинг — это следствие повышения компетенции заказчиков. С течением времени в определенных областях они становятся даже более компетентными, чем компании, у которых они прежде закупали услуги, просто потому, что хорошо понимают специфику организации и отрасли. Когда это происходит, компания, естественно, пробует добиться экономии самостоятельно, закрывая всё больший круг задач. У всех получается это по-разному, но тенденция налицо. В такой ситуации системные интеграторы могут ответить только существенно более эффективной работой, оказанием услуг в том числе за счет собственных наработок, оформленных как продукт. Например, многие заказчики могут оказывать услуги поддержки пользователей внутри организации самостоятельно или силами инсорсера, а мы готовы предложить продукт, который позволяет обработать часть типовых запросов пользователей автоматически на основании базы знаний, тем самым существенно снижаем себестоимость оказания услуг.

Импортозамещение также стимулирует развитие российских программных продуктов. Открываются целые нищи как инфраструктурных, так и бизнес-приложений. Можно сказать, что не было более удачного времени вхождения в определенные ниши, чем сейчас.

Говоря об инновациях, я имею в виду стремление заказчиков исследовать возможность для извлечения выгод от использования «хайповых» технологий таких, как большие данные и машинное обучение, блокчейн, Интернет вещей. Системным интеграторам также важно исследовать такие технологии, а значит, есть возможность для сотрудничества, когда заказчик получает пилотные проекты по выгодной цене, а интегратор – практический опыт и, возможно, идеи новых продуктов и услуг.

А вы не считаете, что отсутствие реального соперничества с западными технологиями приведет к тому, что отечественное ПО станет конкурентным только на территории России? Когда-нибудь запрет на иностранное ПО исчезнет. Вас не пугает, что в этом случае конкурентоспособность российских ИТ-компаний «превратится в тыкву»?

Одним из основных драйверов инноваций являются растущие потребности заказчиков, а они у российских клиентов и государства часто превосходят мировой опыт. Эта сила, которая тянет нас к прогрессу, никуда не исчезнет. 

А как обстоят дела с продуктами, о которых вы говорили осенью 2018 года, объявляя о создании центра инноваций?

На момент запуска центра инноваций мы говорили о восьми продуктах: одни были в стадии идеи, другие уже в достаточной степени проработаны. Судьба этих проектов разная. Половина показала хорошую динамику, остальные, скажем так, – обычную. Лучшая история успеха у продукта Datana, использующего искусственный интеллект, машинное обучение, предиктивную аналитику в металлургии. Его развитие привело к организации отдельного бизнеса. Это просто образцово-показательный стартап, первоначально имевший в своем составе двух человек и дошедший при содействии центра инноваций до реальных контрактов с крупными металлургическими компаниями.

Большинство предложений, с которыми люди приходят в центр инноваций, обычно начинаются со слов: «Мне уже два года не дает покоя одна идея». Прежде всего мы предлагаем человеку инструмент, с помощью которого он может еще до этапа реализации понять, принесет ли идея успех. Это не ареопаг, выносящий окончательное решение. Нет, человек сам должен определить, насколько его проект жизнеспособен. Проработать идею чуть лучше и понять, что она неперспективна, тоже хорошо: одна из наших целей – дать людям возможность освободиться от гнета нереализованных идей, чтобы на их место пришли другие – которые дадут начало новому бизнесу.

А разве жизнеспособность идеи не должна быть проверена на практике?

До проверки практикой идея должна пройти долгий путь. Сначала я обычно стараюсь максимально быстро понять, что человек понимает о той потребности потенциального клиента, которую закрывает придуманное решение. Часто люди придумывают какой-то, по их мнению, классный продукт, а потом думают, как его продать. А задумка на самом деле никак не связана с проблемами и задачами клиентов. Поэтому бывает, что наша первая встреча с автором идеи становится последней: он сам понимает, что потенциал его проекта не стоит необходимых ресурсов. И это прекрасно, поскольку:

а) человека «отпустило»;

б) мы не потратили деньги на то, чтобы разрабатывать никому не нужный продукт;

в) человек получил важный опыт, и его следующая идея будет более проработанной

А если автору удалось нащупать реальную потребность клиента, надо ее детально исследовать – на этом этапе человеку приходится много беседовать с потенциальными клиентами. Это «сито» может показать, что автору некомфортно так много взаимодействовать с продуктовой аудиторией, или он не готов столько времени тратить на свою идею, или ему сложно совмещать это со своей проектной деятельностью. 

Так, у нас был случай, когда мы на полгода прервали работу над продуктом, поскольку проектная деятельность была для конкретного подразделения в приоритете. И это нормально. Если противопоставить инновационную деятельность операционной (а я часто сталкиваюсь именно с таким подходом), то инновационная работа всегда проиграет, поскольку в глазах любого разумного, прагматичного руководителя синица в руках лучше журавля в небе. Есть бизнесы в группе ЛАНИТ, которые своей стратегией сделали смещение к продуктовому бизнесу, у них мотивация выше.  

Итак, когда мы нашли потребность на рынке, нашли команду, которая хочет сделать продукт, проработали план захвата Вселенной, когда уже есть понимание, какие инвестиции нужны, и есть понимание потенциальной прибыли в конкретном сегменте, мы активно помогаем команде в разработке нужных документов для инвестиций. Если решение собственника компании положительное, команда получает финансирование под определенные KPI на полгода, а в случае успеха ее ожидает следующий раунд.

Можно сказать, что за 10 месяцев существования проекта к нам пришло около четырех десятков сотрудников с идеями. Больше половины не прошли второй этап. До стадии обсуждения инвестиций добрались три. До состояния абсолютного успешного проекта, выделенного в отдельную компанию, дошла одна – Datana, о ней я уже говорил. А еще несколько проектов, которые лично я считаю очень перспективными, пока лежат в столе – их авторы занялись другими делами. Надеюсь, они вернутся.

Вы делаете акцент на идеях, которые в центр инноваций приносят сотрудники...

Да, основной акцент в деятельности центра инноваций – на раскрытие внутреннего инновационного потенциала сотрудников. Но источники идей могут быть разные – они могут приходить от заказчика, когда мы выполняем пилотные проекты, в которых становимся партнерами и делим риски. В процессе мы получаем ответ на вопрос о применимости и экономической эффективности использования новой технологии в конкретной предметной области. Наш партнер получает ресурсы для такой исследовательской работы по цене ниже рыночной, потому что мы по сути инвестируем в этот пилот и приобретаем ценный опыт работы с новой технологией.

И, конечно, никто не отменяет ситуацию, когда проектная деятельность подразделений и компаний группы приводит к выявлению повторяемых потребностей заказчика и соответствующие проектные решения являются основой для создания нового тиражного продукта.

А есть реальные примеры таких пилотных проектов?

Есть, однако большинство из них не публичны, потому что заказчики, как правило, не готовы говорить об экспериментах – они делятся только историями успеха. Так, один из продуктов, презентованных нами в центре инноваций, - блокчейн-платформа для отслеживания цепочек поставок продукта от производителя до продаж – прошел апробацию в одной из крупнейших российских розничных сетей.

Впрочем, этому способствовало удачное стечение обстоятельств. Мы вышли на них с предложением сделать пилотный проект именно в тот момент, когда они сами планировали сделать нечто подобное.

Сейчас пилот закончен. Со своей стороны могу сказать, что завершен он положительно. Теперь нам предстоит оценить возможность масштабирования этого проекта на все цепочки поставок.

Не могли бы вы подвести некоторые итоги относительно своего детища – центра инноваций. Что сделано, стоит ли в него инвестировать?

Проект имеет два направления – внутрь, чтобы понять, как работать с идеями сотрудников группы ЛАНИТ, и наружу, чтобы прорабатывать новые технологии вместе с компаниями-заказчиками.

Что касается заказчиков, они все чаще выступают в роли наших партнеров. Мы вместе проводим пилотные проекты с целью обогатить понимание, как и в какой предметной области можно применять ту или иную новую технологию. В сфере инноваций мы с партнерами говорим на одном языке, это значительный прогресс. А для нас такой диалог важен, поскольку инновации невозможны в вакууме – без конкретных задач заказчиков: нельзя исследовать возможности видеоаналитики без видео, изучать возможности Big Data без конкретных данных. Надеюсь, что будет всё больше пилотов, результаты которых мы сможем оформить как продукт и предлагать его конечным заказчикам. 

Со стороны руководителей внутренних подразделений я тоже вижу очень хороший отклик на нашу инициативу. Основной фокус центра инноваций в первые 10 месяцев работы был на том, чтобы выстроить воронку от формулирования идей до первых пилотов и пройти ее полностью с несколькими командами. Так появились первые успешные проекты, и очевидно, воронку нужно расширять. А для этого необходимо преодолеть серьезный вызов – транслировать всем в огромном холдинге1 идею о том, что в ЛАНИТ можно реализовать свою идею и в перспективе стать совладельцем нового бизнеса.

Но самое ценное, как мне кажется, не идеи – сами по себе они ничего не стоят. Главное – найти редкое сочетание перспективной идеи и человека, готового на сверхусилие, чтобы ее реализовать. Без сверхусилий пройти сложный путь до создания своего продукта и разговора с первыми клиентами в нашей сфере невозможно. Многие компании собирают идеи, чтобы затем передать их реализацию совсем другим людям. Но я считаю, что “трансплантация” идей из одной головы в другую происходит с существенной потерей мотивации. Поэтому мы лучше будем учить самих авторов идей, как трансформировать их в продукты и выводить на рынок. Только люди, горящие своей идеей, могут сделать что-то большое и новое.

Автор: Дмитрий Виноградов
Источник: IT Manager, 01.10.2019

Другие статьи по теме