Как цифровая трансформация бизнеса меняет проектный менеджмент

15.07.2019
Павел Сварник Руководитель отдела консалтинга компании «ЛАНИТ-Интеграция» (входит в группу компаний ЛАНИТ)

В довольно короткий период в отечественной экономике закрепилась идея повсеместной цифровой трансформации. Первые наиболее значимые отчёты по этой теме авторитетные консалтинговые компании стали выпускать с 2016 г. Серьёзность тренда была также ознаменована разработкой рядом стран адресных концепций цифровой трансформации своих экономик. В Китае приняли программу Made in China 2025, Германия сформулировала стратегическую инициативу Industry 4.0, а в США создали консорциум промышленного интернета - Industrial Internet of Things. Владимир Путин тоже поддался идее диджитализации и «заболел цифровой экономикой». В этот период стало понятно, что «цифра» в России всерьёз и надолго.

Наиболее ярко переход к новой цифровой реальности проявился в мире информационных технологий, которые были переименованы в цифровые. Производители ИКТ-оборудования стали производить цифровые комплексы, а разработчики ПО стали позиционироваться как создатели цифровых платформ. Компании, осуществляющие деятельность в области управленческого консалтинга, сфокусировали свои усилия на наращивании экспертизы по цифровой трансформации.

Цифровая трансформация – это в первую очередь про инновации и только потом про ИТ. Главная задача современного предприятия - вовремя осознать необходимость серьёзных внутренних перемен и наиболее эффективно их осуществить. 

 

Интересно, что исследователи Массачусетского технологического института (MIT) Питер Вайл и Стефани Ворнер в качестве ключевого драйвера изменений рассматривают именно риск со стороны более гибких компаний, которые обладают возможностью остро чувствовать потребности рынка, иногда даже ещё неформализованные, и превентивно встраиваться в них. Ориентация на инновации предполагает не только создание востребованной рынком продукции, обладающей новыми качественными отличиями, или внедрение процесса, позволяющего ощутимо более эффективно достигать необходимых результатов. Это и сама способность меняться, причём делать это быстро.

Успех цифровой трансформации обусловлен способностью эффективно управлять проектами в условиях неопределённости, и делать это не когда проект уже реализуется, а на самых ранних стадиях.  Часто в начале таких проектов не ясно, как подойти к решению стоящих задач. А задачи могут касаться абсолютно разных сфер, в том числе таких, как создание новых продуктов, организация маркетинговых коммуникаций с потребителем или осуществление организационной трансформации.

Для эффективной работы с неопределённостью и минимизации негативных рисков требуется правильным образом организовать проектный менеджмент. Как поддержать творческий процесс, поощрять креативность и при этом избегать рисков? Как быстро улавливать, что нужно рынку, нащупывать что-то новое, вести масштабную исследовательскую деятельность и при этом добиваться конкретного результата? Классический проектный менеджмент (на базе тех же фреймворков PMBoK или PRINCE2) – это возведённое в абсолют искусство бюрократии, искусство вовремя создать правильный документ, который позже снимет с тебя ответственность.

Классический проектный менеджмент хорош, когда влияние неопределённости невелико. Например, мы строим мост, на него выделен бюджет, есть технический проект, который успешно прошёл многочисленные экспертизы, есть сметы, есть подрядчики и самый большой риск для нас - это то, что мост надо будет красить не в синий цвет, как изначально планировалось, а в красный. Проект ответственный и очень капиталоёмкий, но он не содержит значительной новизны и не предполагает серьёзного креатива со стороны участников.

Ну а если нет моста, нет речки, а есть творческий поиск и его цель – искать новые ниши, придумывать новые востребованные продукты или услуги и незамедлительно меняться, если что-то пошло не так, то управлять проектами нужно иначе. Гипотеза – проверка – разработка - перестроились, далее повторение цикла. И так много раз. Но, как и в классических проектах, при подобном подходе не отменяется необходимость экономить ресурсы, контролировать выполнение сроков, обеспечивать хорошую проработку идеи.

Это классические задачи цифровой трансформации, задачи инновационного процесса:

  • создавать новую систему с функциональностью, о которой изначально никогда не попросят сами потребители;
  •  принимать решения на основе аналитик, о которых раньше никто даже и не думал, не принимал во внимание;

  • зарабатывать на данных, которые раньше даже не пытались собирать.

Работа с данными (генерация, сбор, хранение, обработка) является основой цифровой трансформации. Данные и есть та самая «цифра». Во имя данных всё и делается, но по иронии судьбы датацентричность (ориентация на данные и их основополагающую роль для бизнеса) является нелюбимой дочерью ИКТ-прогресса, которая оказалась в тени цифровой трансформации и повсеместного интереса к мобильным приложениям и интернету вещей. А ведь еще три-четыре года назад под аббревиатурой подразумевался именно руководитель, ответственный за работу с данными (Chief Data Officer), а теперь за теми же буквами скрывается главный по «цифре» (Chief Digital Officer).

Гибридный подход

В проектном управлении в эпоху цифровой трансформации наиболее применимым мне видится подход, совмещающий в себе жёсткий контроль результатов на горизонте стратегического планирования и вдохновляющая гибкость при организации работ на коротких дистанциях. Иными словами, рекомендуется сделать ставку на симбиоз модели управления типа Stage-Gate Process при организации фаз проекта, представляющих собой логически объединённые работы, в ходе которых достигается какой-то законченный результат, и практик типа Scrum, позволяющих организовать эффективную работу группы разнородных специалистов в течение короткого периода времени.

Согласно предлагаемому гибридному подходу, стратеги определяют, что по результатам последовательно организованных фаз проекта рабочая группа должна сначала предоставить концепцию продукта, потом апробировать её на пилотном образце, затем разработать ТЗ на финальный продукт и в завершение запустить продукт в серию. Ожидаемые результаты обозначены, их показатели определены. Все проинформированы: как именно будут достигаться результаты на данном уровне абстракции – не важно. В рамках конкретных фаз будет формироваться группа людей с необходимой квалификацией (потенциальных заказчиков, отраслевых экспертов, представителей научного мира), которые в ходе коротких итераций-спринтов сформируют требования к продукту и незамедлительно обеспечат их реализацию. При таком подходе допускается, что разные фазы одного и того же проекта могут делать различные группы, состоящие из наиболее подходящих для конкретной задачи специалистов. Самое главное – добиться успеха в конце проекта, обеспечив креативную атмосферу в ходе его реализации.

Теперь приведу пример использования описанного подхода в рамках цифровой трансформации. Руководитель крупной компании или государственного ведомства сообщает, что хочет создать эффективную систему, чтобы она нравилась всем пользователям. Дополнительных данных или требований руководитель не даёт. Когда такую задачу получают бизнес-аналитики при классической организации проекта, они с недоумением просят больше вводных данных. Но если использовать предлагаемый гибридный подход, то к вопросу можно подойти иначе. Формируется группа креативных специалистов, которые, находясь в постоянном диалоге с сотрудниками, клиентами и экспертами отрасли, в течение нескольких недель придумывают такую систему, которая была бы полезна, всем нравилась, и руководитель-инициатор оценивал её положительно. Результаты групповой творческой работы описываются в концепции, которая утверждается руководителем. Фаза завершена, переходим к следующей.

Только после этого группа специалистов, включающая разработчиков и специалистов по геймификации, разрабатывает пилотную версию системы, апробирует её на опытном участке. Если пилот не был признан успешным, то он повторяется, но уже с другими участниками или с иной постановкой задачи, соответствующей концепции. В случае же, если пилотное внедрение прошло хорошо, то для написания ТЗ на будущую полноценную систему приглашаются опытные софтверные архитекторы и бизнес-аналитики. Используя свой многолетний опыт и находясь в диалоге с будущими пользователями, они описывают оптимальный подход к реализации задач разработанной ранее концепции. Постепенно вырисовывается облик системы и появляются сервисы, которыми пользователи искренне хотят пользоваться, а не костный и даже отталкивающий софт, которого все избегают.

Описанный подход является частной реализацией идей двухскоростной ИТ-архитектуры (в терминологии McKinsey&Company) и его идеологического собрата от Gartner, именуемого бимодальными ИТ. Одна из задач проектного управления при цифровой трансформации - вовлечь пользователя, сделать так, чтобы он любил ту систему, в создании которой он сам принимал участие, искренне хотел её развивать.

Перед первым ходом вряд ли возможно рассчитать наперёд всю шахматную партию, и только получая обратную реакцию на свои действия, можно понять, что происходит на самом деле, и как с этим работать.   

Автор: Павел Сварник
Источник: БИТ, 15.07.2019

Другие статьи по теме