Владелец «ЛАНИТ» Георгий Генс – о смене приоритетов, феномене Huawei и несостоявшейся самой выгодной сделке

19.03.2018

Основатель и владелец группы «ЛАНИТ» Георгий Генс стал меньше работать и чаще путешествовать по миру, а управление компаниями группы – больше делегировать сыну Филиппу и другим менеджерам. О своем взгляде на текущее состояние рынка и собственного бизнеса, конкуренции и совместных предприятиях, успешных и неудачных инвестициях предприниматель рассказал в интервью главному редактору TAdviser Александру Левашову.

«РАНЬШЕ ПРОДАЖИ В ИТ НАПОМИНАЛИ ПОПЫТКИ ПРОДАТЬ КНИГУ ЛЮДЯМ, НЕ УМЕЮЩИМ ЧИТАТЬ. СЕЙЧАС ЧИТАТЬ УМЕЮТ И ПОНИМАЮТ, ЧТО КНИГА НУЖНА»
Георгий Генс
«БОЮСЬ ЗАГАДЫВАТЬ ДАЛЬШЕ, ЧЕМ НА ГОД»

Как вы оцениваете текущую ситуацию на российском ИТ-рынке и динамику за последние несколько лет?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Поскольку экономика у нас растет не быстро, в 2017 году все ожидали в лучшем случае стагнации. Поэтому, когда в начале прошлого года все руководители компаний, входящих в группу «ЛАНИТ», спланировали 10-15% роста, я считал, что они излишне оптимистичны. Реально же все свои планы перевыполнили. И оказалось, что мы не уникальны. Рынок действительно довольно сильно вырос. Все крупные игроки показали рост.

При этом, как мы хорошо понимаем, государственный бюджет денег больше не потратил. Наоборот, там были сокращения.

Ситуация интересная. В принципе, объяснений может быть несколько. Первое – отложенный спрос. Второе – цифровая трансформация, которая необходима компаниям, чтобы не потеряться и сохранить свои позиции в экономике. Я считаю, что уже давно самый эффективный способ роста – это рост производительности труда. Кстати, в этом смысле очень важную роль сыграл Герман Греф.

Как популяризатор?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да. Причем его активная популяризация привела к тому, что тему цифровой трансформации начали продвигать и президент Путин, и премьер-министр Медведев, и другие. Появилась мода, и это хорошо. Когда люди понимают, что ИТ могут дать, то инвестируют в технологии.

Однажды я разговаривал с довольно известным человеком, и он мне сказал, что ИТ-шники по нелюбви к ним находятся на втором месте после строителей. Строителей не любят за то, что они не держат обещания, а ИТ-шников – за то, что они хоть и очень интеллигентные, но совершенно непонятно, что предлагают.

Раньше продажи в ИТ иногда напоминали попытки продать книгу людям, не умеющим читать. Сейчас читать умеют и уже понимают, что книжка нужна. Это очень существенное изменение. Оно привело к тому, что вырос интерес к ИТ-услугам. Заказчики закупили уже довольно много вычислительной техники, и теперь учатся использовать ее эффективно. Поэтому продажи «железа» растут медленно, а вот проекты, решения, которые приносят существенную пользу для бизнеса, стали гораздо более востребованными. Для примера, у нас ИТ-услуги выросли почти на 30%, а дистрибуция – всего на 10%.

Как вам видятся следующие пять лет? Как будет развиваться ситуация?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Загадывать на пять лет очень трудно, потому что технологии быстро меняются, да и жизнь меняется, могут сработать политические факторы, например.

А если говорить о промежутке прошедших пяти лет, как вы оцениваете их?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Если говорить о рублях, то рост у нас был всегда. Не было ни одного года падения. По итогам 2017 года мы выросли на 19,7% до 137,1 млрд рублей.

Если мы говорим о долларах, то ситуация другая. У нас было падение, когда прыгнул курс, которое мы отыграли только к 2017 году.

Вы сейчас говорите о группе в целом?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Я говорю о группе в целом, но и в отдельных компаниях ситуация похожа.

Для вас важнее динамика в рублях или в долларах?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Мне важнее динамика в рублях, но хочется, чтобы она была не за счет скачков курса.

Если говорить о 2018 годе…

ГЕОРГИЙ ГЕНС: На 2018 год у нас все компании запланировали рост.

С большей чем в прошлом году динамикой?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Спланировали с таким же ростом, как планировали на прошлый год (это 10-15% в зависимости от подразделения), но не с таким, какой был по факту в 2017 году.

Дальше, чем на год, вы не заглядываете?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Я боюсь загадывать дальше, чем на год. Это почти бессмысленно. Но, как только возникает новая технология, мы стараемся в нее вкладываться. Например, блокчейн. Мы инвестируем в это направление: только что запустили новый проект DTG (Digital Transformation Group), в рамках которого будем этим заниматься. У нас уже даже есть несколько проектов, один из них – создание платформы для борьбы с контрафактом товаров и перевод цепочки поставок в блокчейн. На данном этапе наша задача – знать всё об этой технологии и быть «десантом» для быстрого формирования возможных кейсов и пилотных проектов.

Следуете за спросом?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Мы даже его создаем, потому что предлагаем новые решения и ищем, где их можно применить. Ищем проекты, где новая технология могла бы принести пользу. Если можно предложить проект на новых технологиях, то мы его предлагаем на новых технологиях. Конечно, только если это проект, в котором и заказчик готов пробовать новое, и где можно хоть чуть-чуть рисковать.

«ГОВОРИТЬ, ЧТО «ЛАНИТ» – ЭТО ГРУППА, КОТОРАЯ СОСТОИТ ТОЛЬКО ИЗ ИТ-КОМПАНИЙ, НЕПРАВИЛЬНО»

Вы сказали, что рост в рублях наблюдался все эти годы. За счет каких бизнесов в вашей группе компаний достигался наибольший рост? Что росло быстрее всего?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Это сложно оценить. У нас же много больших проектов. Они довольно сильно влияют на оборот.

Типа ЦОДа Сбербанка?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да. Проект строительства ЦОДа Сбербанка привел к тому, что оборот нашей компании «ИНСИСТЕМС» вырос на 100%. Если же не учитывать этот проект, то рост оборота компании был бы 40%. Это, кстати, тоже впечатляющая цифра.

Это в 2017 году?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да, в 2017 году. Соответственно, они уж явно не планируют в 2018 году расти на 100%, но, тем не менее, заложили рост на единицы процентов. Это несмотря на то, что такого большого проекта уже не будет.

Если посмотреть на те направления, которые развиваются более стабильно – можно ли говорить о том, что системная интеграция, например, растет не так быстро, как дистрибуция, или наоборот?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Грубо говоря, нет ничего, что выросло больше чем на 30%. Где-то рост был 10%, где-то 30%. На 2018 год вновь планы довольно оптимистичные, хотя мне кажется, что экономика так быстро не растет.

Мода, может быть, как раз?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Может быть, сработает мода. Может быть, здравый смысл. Но больше всего срабатывает реальная необходимость. Без технологий невозможно развитие. Очевидно, во всех странах высокотехнологичные отрасли развиваются быстрее, чем остальные.

Многие видят, каких прорывов добился Сбербанк, и понимают, что без ИТ он не смог бы этого сделать...

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Еще одна интересная история – это «Магнит». Они сумели, опираясь на правильные идеи клиентского сервиса и правильные технологии, построить федеральную торговую сеть, которая хорошо управляется с помощью ИТ.

При этом «Магнит» в основном опирается на собственных разработчиков, на собственные ИТ-компетенции. К этому же стремится и Сбербанк.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Это так. Хотя я считаю, что сейчас происходит излишний крен в сторону инсорсинга.

Я стараюсь по мере возможности не использовать инсорсинг у себя в компании. Если мне нужно что-то делать для себя, то я сознательно не использую многие свои компетенции, пусть даже мы это умеем делать лучше других.

Если мне нужно проводить исследование, то я буду стараться привлекать своих, потому что мне нужно, чтобы у меня были компетенции, которые сохранятся. Если я хочу разработать что-то новое и это даст мне существенное конкурентное преимущество – да, конечно, опять свои. Но если требуется что-то более-менее стандартное, то лучше все-таки привлекать подрядчиков, чем создавать и развивать свое.

Существенно ли за последние пять лет изменилась структура бизнеса «ЛАНИТ», структура группы по направлениям деятельности?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Не особенно. В группе «ЛАНИТ» много крупных, стабильных бизнесов. Они занимают значительную долю рынка в своих областях.

Также у нас есть целый ряд небольших компаний, которые успешно работают в своих сферах, но на оборот группы они не сильно влияют. Например, это прекрасная команда, которая занимается Big Data, – компания CleverData. Еще один пример – мы сделали классные проекты на Postgres. Они больше, чем у других компаний, но их «вес» в общем обороте невелик.

Это какие проекты, например?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Система ГИС ЖКХ. По имеющимся у нас сведениям, это самый большой проект в России на Postgres. Он доказывает, что Postgres можно применять для больших высоконагруженных систем.

В этом и не было сомнений, потому что тот же Avito работает на Postgres, и огромные иностранные корпорации работают на Postgres. В России, может быть, не было достаточной практики?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да, в том числе и не было практики. ГИС ЖКХ, на мой взгляд, одна из лучших ИТ-систем, которые сейчас существуют.

У вас большая команда специалистов по Postgres?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: В разработке ГИС ЖКХ на максимуме работало больше 200 человек. Из них довольно много было связано с Postgres. А всего в компании работает более 500 программистов, занимающихся разработкой на СПО. Мы уделяем этому направлению большое внимание.

Сейчас группа компаний «ЛАНИТ» – это скорее ИТ-корпорация, торговое предприятие или что-то еще? Как бы вы охарактеризовали бизнес в целом? Ведь сейчас интеграторы все чаще идут в смежные бизнесы.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Я смотрю на конкурентов и понимаю, что ИТ-компании сейчас и прокладывают высоковольтные провода, и строят здания, и занимаются другими непрофильными бизнесами... Это стало общей практикой.

Если говорить о «ЛАНИТ», то здесь принципиальное слово – «группа». В свое время я пытался выделить ИТ, инженерный бизнес, другие направления. Например, у меня четыре дистрибьюторских компании – для ритейла, для интеграторов, для дистрибуции сетевого оборудования и для дистрибуции электротехнического и инженерного оборудования. И даже в этих четырех компаниях не удается сделать одинаковую систему мотивации. Мы стараемся максимально, где можно, делать унификацию, но эти четыре компании – разные бизнесы, и они по-разному работают, по-разному организованы. Если бы наши компании были более-менее похожи, то у нас была бы не группа компаний, а одна компания или хотя бы группа с гораздо меньшим количеством компаний. То есть в группе была бы одна большая дистрибьюторская компания, одна большая интеграторская, одна – ритейл, и так далее, но так не получается. У нас в группе совсем разные бизнесы. Поэтому говорить, что «ЛАНИТ» – это группа, которая состоит только из ИТ-компаний, неверно.


«С ВОСХИЩЕНИЕМ СМОТРЮ НА КОМПАНИЮ HUAWEI»

Какой из основных бизнесов «ЛАНИТ» является самым прибыльным? Чем выгоднее всего заниматься?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Это сложная история – наши самые прибыльные бизнесы все время меняются. Например, «ИНСИСТЕМС» в свое время сделал очень большой, хороший проект и не получил за это денег. Это было в 2013-2014 годах. И только сейчас, в 2018 году, «ИНСИСТЕМС» рассчитается за кредит, который был взят компанией, чтобы выжить в тот момент.

Эта история многому нас научила. Был бы Евгений Вирцер (гендиректор «ИНСИСТЕМС», – прим. TAdviser) таким эффективным и таким крутым руководителем, как сейчас, без этого урока? Не уверен.

Хорошее направление – консалтинг, разработка больших систем. Но если ты работаешь с крупным клиентом, то есть риски, что поменяется руководитель, начнутся переделки, новые функциональные требования задержатся, поменяется нормативка или что-то еще произойдет. И вот там, где ты планировал зарабатывать, ты начинаешь терять. Бывает, что заказчик вообще отказывается от проекта. К счастью, такое случается редко, но история, когда тебе меняют функциональные требования – ты выиграл один проект, а у тебя заказчик до конца не понимает точно, что ему нужно, – бывает довольно часто.

Любой проект – это две стороны: заказчик и разработчик. Если заказчик недостаточно квалифицирован или не мотивирован на результат, то проект ждут большие трудности. Тогда проект, на котором ты собирался заработать 20%, может принести минус 50%. Конечно, если у тебя три проекта – два с прибылью, один с убытками, то убытки могут нивелироваться. Но поскольку у нас очень большие проекты, то даже один финансово неудачный проект может привести к существенным потерям.

Другой пример. Мы прекрасно понимаем, что такое дистрибуция. Вот всё у тебя идет хорошо, но вдруг возникает затоваривание каким-нибудь продуктом и начинается паника на рынке, все начинают уходить в минус, и ты потерял деньги.

То есть я не могу сказать, что дает больше прибыли, а что – меньше. Я могу сказать, что за счет того, что у нас много направлений и бизнес диверсифицирован, мы устойчивы в своем развитии. Если у одной дочерней компании возникают проблемы, то они «перекрываются» другими успешными бизнесами. То одно направление развивается лучше, то другое. То мы хорошо зарабатывали на ERP-системах, то хорошо с разработкой, то с аутсорсингом… На самом деле мы постоянно мониторим рынок, смотрим внимательно на все потенциально интересные направления, ищем новые точки роста. И вот это сочетание диверсификации и постоянного поиска новых возможностей позволяет нам сохранять общую положительную динамику бизнеса.

При этом у меня практически нигде нет прибыли больше 10%. А в целом гораздо ниже, к сожалению. Хотя мне кажется, что в ИТ должно быть больше. А для того, чтобы стать международной компанией, у тебя должен быть запас денег, в том числе на R&D. Но его нет. То есть у нас масштаб бизнеса не дает пропорционального дохода, который бы ты мог спокойно инвестировать. С восхищением смотрю на компанию Huawei, которая тратит 15% своего оборота на R&D и при этом у нее остается много прибыли.

Почему у них получается, а у вас нет?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Мне кажется, налоговая система Китая гораздо больше стимулирует высокотехнологический бизнес. В Китае огромное количество льгот, преференций. А у нас, на мой взгляд, слишком много государства в экономике, и нам довольно сильно вредит инсорсинг. Хотя там тоже есть инсорсинг…

И государства там немало.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Государства там полно, но у них получилось чуть лучше. Huawei, кстати, стартовал в одно время с «ЛАНИТ». Более того, в тот момент, когда Huawei выходил на российский рынок, для него это был первый иностранный рынок, и «ЛАНИТ» был больше Huawei. Но потом они сумели превратиться в крупнейшую международную корпорацию, очень активную и опережающую всех.

Во сколько раз они сейчас больше вас?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Я думаю, что они нас больше раз в сорок.

Ну и динамика у них, в общем-то, наверное, посерьезней.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да. Но главное, что у них прибыль огромная и огромный запас денег, с которым они могут развиваться, куда хотят.

На ваш взгляд, в чем все-таки их секрет? Это помощь китайского правительства на первом этапе или что?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Это и помощь китайского правительства, но и, конечно, это особая модель бизнеса. На своих заводах они рассказывают, что вот это, например, разработали и сделали японцы, а это оборудование куплено в Швеции или в Германии, а здесь приезжают опять же японцы и обучают персонал. Или что-то скопировали, но зато потом усовершенствовали и удешевили. Кроме того, в Huawei очень хорошо работают люди.

Трудолюбие конкретных людей вы имеете в виду? Или менеджерские качества?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: У них вообще считается, что если человек ушел с работы раньше, чем отработал 12 часов, то это странно. Они работают больше, чем американцы. И работают с азартом.

Может быть, у них система оплаты труда более интересная… Может, почасовая система?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Ничего подобного. В Huawei зарплаты не самые высокие. По крайней мере, не выше, чем в других схожих компаниях. Для них честь – работать в Huawei. Кстати, у Huawei, конечно, гениальный основатель. Huawei – это народная компания. Владельцу корпорации принадлежит всего 2% акций. Все остальные акции принадлежат сотрудникам.

Это, кстати, важный фактор мотивации.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да, но, чтобы получить акции, нужно очень хорошо отработать лет пять. Зато, когда станешь акционером, начнешь получать довольно приличные дивиденды. То есть мотивация там очень серьезная у людей. Но если ты уходишь, то у тебя акций не будет.

В Huawei мне говорили: «Понимаешь, что мы всех сделаем? Нет никаких шансов ни у вас, ни у американцев, ни у кого». Я спрашиваю: «Почему?» В ответ: «Ну, поймите, у нас миллион выпускников в ИТ-профессиях. Миллион в год. Из них хочет пойти на работу в Huawei миллион. Вы понимаете, кого мы берем?» К ним приходят люди, которые считают, что работать меньше чем по 14 часов в день неприлично, которые считают, что в субботу не прийти на работу неприлично. В итоге у них за час эффективной работы зарплата, конечно же, ниже, если так посчитать.

А вы не думали, например, их модель мотивации сотрудников перенять?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Во-первых, мы, когда начинали, так и работали – на сверхинтересе. Когда «ЛАНИТ» стартовал, я первые пять лет отдыхать не ездил вообще, ни на сколько. Потом ездил на неделю. И, кстати, в субботу я всегда работал. Полезно ли это, хорошо ли это – вопрос спорный. Хорошо ли то, что люди забрасывают свои семьи, что они живут только работой? Совсем неочевидно. Хочу ли я попытаться сделать так, чтобы у меня люди работали сутками и ждали, пока на старости лет куда-то поедут и увидят что-нибудь еще, правда, с деньгами?

Ну, люди же имеют право выбирать.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Согласен, но ведь если я предлагаю такую систему мотивации, то я как бы пытаюсь продать эту идею сотрудникам. А если им ее не продавать, то они работают, как работают. Кто-то увлечен и пашет по 12 или по 16 часов. И, кстати, получает больше денег, есть дополнительное стимулирование и прочее. Но хочу ли я из этого делать корпоративную культуру, я не уверен. Не уверен, что людям это полезно.

По 16 часов работать, конечно, сложно. Еще и по выходным.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Есть еще один момент, который тоже важен. Если ты хочешь получить что-то от людей, то хорошо бы, чтобы ты делал то же самое. А я не хочу сейчас работать по 16 часов. Не считаю, что это для меня хорошо. И других не хочу заставлять.

«ЭТО БЫЛА БЫ МОЯ САМАЯ ВЫГОДНАЯ В ЖИЗНИ СДЕЛКА»

А что касается вопроса с акциями, с народностью этой компании, такой путь для вас возможен? Тот же «Яндекс» наделял опционами довольно большое количество сотрудников.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Я тоже некоторых ключевых руководителей наделяю опционами. У нас эта схема существует.

Вы, кстати, не являетесь акционером «Яндекса»?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Акционером «Яндекса» я никогда не был. Но это одна из моих самых крупных упущенных возможностей. С этим связана целая история. Когда происходила моя сделка с «Комптеком» (Георгий Генс приобрел дистрибуторский бизнес у основателя «Яндекса» Аркадия Воложа в 2005 году, – прим. TAdviser), я мог за меньшие деньги купить 10% «Яндекса».

Предлагали?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: В это время как раз продавались 10% «Яндекса» за сумму меньшую, чем я заплатил за «Комптек». Я долго общался с Аркадием, и он мне тогда рассказывал о том, что он сейчас продает долю в «Яндексе», называл цену и при этом удивлялся, что ее так дорого покупают.

И тогда вы не заинтересовались?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Я не заинтересовался. Вся эта история проходила мимо меня, и я тоже удивлялся, за что инвесторы готовы так дорого платить. Как мы понимаем, они покупали правильно и правильно поставили на Аркадия Воложа, который всегда был выдающимся менеджером. Моя ошибка – в том, что я знал, какой он хороший руководитель, но тем не менее не оценил перспективу и не воспользовался возможностью.

Сколько бы сейчас стоили эти 10%?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: 10% стоили бы много, а тогда стоили дешево на самом деле. Это была бы моя самая выгодная в жизни сделка. Но, кстати, могу сказать одну вещь, которая очень важна для меня. Я для себя решил, что такого рода сделки – то, что они не состоялись, может, и к лучшему. Иначе получилось бы, что то, ради чего я вкалывал всю свою жизнь, и что зарабатывал всю свою жизнь, было бы меньше, условно, чем я заработал бы просто ни с того ни с сего, на халяву. И тогда получается, что все предыдущие усилия как бы девальвируются. Это тоже не очень хорошо. Всем хочется халявы, но не уверен, что эта халява полезна.

Вы не договорили про опционную программу «Яндекс», я вас прервал...

ГЕОРГИЙ ГЕНС: У них была опционная программа, потому что они собирались становиться публичной компанией. Я считаю, что ее надо делать только в этом случае.

Вы пока не собираетесь?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Во-первых, непонятно, зачем. Никто особенно не купит, а если и купит, то не за очень разумные деньги, скорее всего. Во-вторых, публичность создается для чего-то. Если нужны деньги, например.

Деньги могли бы пригодиться для международного развития.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: На западный рынок, если и будут выходить, то, скорее всего, мой сын или другие менеджеры, но не я. Я пока буду развивать бизнес в России.

Меняются ли подходы к управлению компанией в связи с ее развитием?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Они меняются все время. У нас постоянно меняются схемы мотиваций, что-то подстраивается, что-то перестраивается. Кого-то больше мотивируют чистой зарплатой, кого-то – на результат. Системы мотивации абсолютно разные, у инженеров, у тех, кто занимается сервисом, у тех, кто занимается консалтингом, у тех, кто занимается разработкой, у тех, кто – продажами.

Мы внедряем решения для развития персонала клиентам, а также используем их у себя. У меня очень профессиональный, совершенно выдающийся директор по персоналу и мой заместитель, это Надежда Шалашилина, которая работает в компании много лет. Она начинала у меня секретарем.

«МЕНЯ ИНТЕРЕСУЕТ КОМПАНИЯ, ТОЛЬКО ЕСЛИ МЫ ПОЛУЧАЕМ ЧТО-ТО НОВОЕ»

Меняется ли состав акционеров «ЛАНИТ»? Я вижу, что ваш сын Филипп Генс во многих бизнесах становится где-то владельцем, где-то совладельцем. Какой здесь подход?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Пока Филипп – владелец или совладелец бизнеса, который он же и развивает. То есть если он ведет этот бизнес, то он же им и владеет.

Т.е. в главных, магистральных направлениях вы, как были, так и остаетесь владельцем?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Никогда не мог понять насчет магистральности направлений. Вы понимаете, что такое наш ритейл?

Понимаю, конечно.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Вы считаете, что это магистральное направление?

Он большой, да.

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Он очень большой. Но дело в том, что и все наши новые инвестиции – это тоже серьезная история. Для нас это тоже большое, важное направление.

А каков ваш подход к совместному владению с другими людьми, с менеджерами?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: У нас, так же, как и в «Яндексе», например, возникают опционные соглашения, которые касаются руководителей различных бизнесов, но они устроены по-другому. Компания остается моей, а по соглашению руководитель получает долю от дивидендов или от возможной продажи бизнеса. То есть фактически – те же самые выгоды, как если бы был совладельцем бизнеса.

Есть устойчивая, многолетняя информация о том, что «Информзащита» принадлежит «ЛАНИТ». И еще «Код безопасности». Это один из таких примеров недооформленных отношений?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Нет, эта информация не соответствует действительности. Но могу сказать, с чем она связана. У нас с ними очень много совместных проектов, но мы точно так же вместе много работаем и с группой НКК, и с «Кроком». Вообще по рынку ходит огромное количество слухов, зачастую самых нелепых. Сколько раз мне рассказывали, что я покупаю какую-то компанию или наш бизнес кто-то покупает.

С НКК, в частности, с «Систематикой» у вас есть совместное предприятие…

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да. У нас есть общие проекты с другими компаниями. Иногда это потом перерастает в нечто большее, иногда – нет. Может быть, подобный общий проект будет и с «Позитив Текнолоджиз». Мы вместе делаем продукт. Безопасность нас очень сильно интересует, мы много работаем со всеми, пытаемся делать какие-то совместные вещи.

А в чем суть совместного продукта с «Позитивом»?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Грубо говоря, будем продавать безопасность как услугу.

Мониторинг угроз? Что-то в таком роде?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Там комплексная история. Мы с удовольствием расскажем, как только сформулируем.

С НКК вы давно работаете и у вас появилась совместная компания «Консист Бизнес Групп». С «Позитив» давно работаете, планируете совместную компанию. А с «Кодом Безопасности» и «Информзащитой»?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Может быть, с ними тоже что-то возникнет. Мы сейчас достаточно активно участвуем в одном проекте. Они сейчас выводят на рынок новый продукт.

Это касается «Информзащиты» или «Кода безопасности»?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: «Информзащиты». С Петром Ефимовым я дружу много-много лет. Также, как с Сергеем Мацоцким из IBS или Борисом Бобровниковым из «Крок».

Не возникает конфликтов?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Ну, что значит, конфликтов? Мы с ними конкурируем уже достаточно давно, но мы за открытую честную конкуренцию.

Что касается слияний/поглощений, есть ли у вас есть какой-то подход, которому вы все время следуете? Или это зависит от обстоятельств?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Все меняется очень сильно. В нулевые годы была тенденция к росту. Было несколько удачных слияний, несколько неудачных. Теперь я к таким сделкам отношусь очень аккуратно. Меня интересует компания только в том случае, если мы получаем что-то новое, например, по технологиям, либо усиливаем то, что у нас уже есть. Был интересный эксперимент, которым я очень доволен – создание компании «Консист Бизнес Групп». Это было очень рискованно, так как делалось на условии «50 на 50». У меня до этого была аналогичная история, когда я покупал 50% «К-Системс», и это был неудачный опыт.

Потому что «К-Системс» перестал существовать как бизнес?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Нет, я ушел раньше. История там была такая. Мы с Эдуардом Воронецким были совладельцами компании «50 на 50», но он был генеральным директором, а я был в роли внешнего советника. В итоге я ему говорю: «Слушай, я же пришел к тебе как специалист по компьютерному бизнесу, по технологиям, а ты занимаешься недвижимостью». Он отвечает: «Ты ничего не понимаешь». Тогда я озвучил ему свое решение выйти из бизнеса, а он говорит: «Ок, но я тебе денег сразу заплатить не смогу». Я на это: «Хорошо, заплати мне, когда ты сможешь».

Рассчитался в итоге?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: До конца не рассчитался, так как случился кризис и реализовались все те риски, о которых я предупреждал. А дальше был момент, когда он решил вообще уйти из бизнеса. Он ко мне пришел с остатками производства IRBIS и спросил, не хочу ли я их забрать. И я забрал. Мы договорились на вполне разумных условиях. В итоге я на IRBIS вернул то, что раньше инвестировал. Теперь доля IRBIS на российском рынке мобильных устройств растет. Оборот IRBIS только в 2017 году почти в два раза превысил показатели предыдущего года. Приятно, что в результате все сложилось именно так. Но с тех пор я стал бояться делать бизнес «50 на 50».

Тем не менее, в «Консист» мы это снова сделали и сделали очень успешно. Отлично работает Павел Горянский (генеральный директор «Консист Бизнес Групп», – прим. TAdviser), мой бывший сотрудник. Он очень эффективный. При этом у меня стало меньше затрат времени и больше хороших историй, в том числе финансовых.

Сейчас с учетом всего предыдущего опыта поглощать мы не стремимся. Хотим внимательнее посмотреть, что на рынке будет происходить дальше.

Мы уже говорили, что вы, несмотря на то, что конкурируете, стараетесь оставаться в хороших отношениях с участниками рынка. Но, тем не менее, возникают ли ситуации, когда вы понимаете, что есть клиент, которого вы хотите получить, вы знаете, как там заработать, знаете, как лучше для него и так далее, и вот вы выбиваете оттуда конкурентов? Как это происходит?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Если конкурент нормально работает у заказчика много лет, и я могу предложить только то же самое, при этом там нет какого-то золотого дна, а просто работа в нормальных условиях, то мы в таких случаях даже не подходим к теме. Если ты много лет работаешь с заказчиком, ты можешь делать эту работу лучше, чем другие, потому что ты глубоко знаешь проблемы заказчика, вы понимаете друг друга с полуслова. Условно говоря, если вы пользуетесь одним и тем же врачом, если он вам нравится, и все хорошо, разве вы меняете его потом на другого врача, который такой же? Если же вдруг к вам пришел светило, который правда умеет делать лучше, вот в таких случаях менять имеет смысл. Если мы можем сделать что-то лучше, мы приходим.

А бывает так, что к вам приходит какой-то светило, говорит: «Мы знаем, как лучше, давайте вы нас пустите»?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да. И у нас полно подрядчиков.

Проекты в ИТ бывают такого масштаба и новизны, что у любой отдельно взятой компании просто нет компетенций по всем технологиям. Быстро наращивать новую компетенцию в ИТ очень сложно. Иметь в своей команде избыточное количество специалистов, не задействованных в проектах постоянно, не рентабельно. Поэтому мы работаем в кооперации с другими игроками рынка на крупных, сложных проектах по системной интеграции, разработке софта, оснащении инженерными системами.

Верите ли вы в импортозамещение? В то, что серьезные российские продукты возьмут и вытеснят MicrosoftOracleSAP?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Пока этого не происходит.

Вы приводили в пример Postgres...

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Postgres – да. Но этот процесс будет проходить медленно, если его проводить разумно. И важно понимать, что разработки на Postgres стоят дороже, чем разработки на Oracle.

Почему?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Потому что продукт не такой совершенный, как Oracle. Потому что у него нет миллиардов долларов инвестиций в разработку.

Ну а что касается «МойОфис», например?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: «Мой офис» решает заявленные задачи, но этому продукту еще есть куда расти и он движется в правильном направлении. Нужно понимать, сколько денег и времени вложил Microsoft в подобный продукт.

«ЛАНИТ» как интегратор выполняет импортозаместительные проекты?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Если есть какие-то задачи, которые можно решать с помощью «Моего офиса», и не нужен для этого Microsoft, мы, конечно, предложим его.

А проекты такого рода уже есть?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Попытки есть. Мы его глубоко изучали, как и Linux. Всё наше изучаем и изо всех сил стараемся продвинуть.

То есть в быстрое импортозамещение вы не верите?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Это длительный процесс. К тому же, на Западе все равно много нового. Я в свое время пытался уговорить Леонида Реймана, еще когда он был министром связи, чтобы он продвигал телефонную станцию «Квант-М», софт для которой разработал «ЛАНИТ-Терком». Станция была практически на уровне западных. Рейман объяснил, что если ставить только российские станции, произойдет деградация сетей, и всё то, что производится, развивается в мире, не будет приходить в Россию. В моменте, конечно, можно всё импортозаместить. Но только по прошествии времени ты рискуешь так и остаться в том же моменте.

«РАБОТАЮ МЕНЬШЕ, ПУТЕШЕСТВУЮ – БОЛЬШЕ»

Я знаю, что вы много лет коллекционируете произведения искусства. У вас есть инвестиции или попытки инвестиций в образованиездравоохранение, в финансовый сектор. Что за пределами группы «ЛАНИТ» вас увлекает сейчас?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Бизнесовые инвестиции вне группы компаний «ЛАНИТ», вне основного бизнеса, у меня все неудачные. Более того, я для себя решил, что ими заниматься не буду. Это мне, по большому счету, и не нужно.

Если говорить о коллекционировании, которое тоже можно считать отчасти инвестицией, то это, конечно, не картины. Картины я покупаю иногда для собственного удовольствия, не как профессиональный коллекционер, а как любитель живописи. Более серьезно я занимаюсь так называемыми Livre d’Artiste – книгами художников. Это мне нравится, я туда инвестирую деньги. Мы проводим множество замечательных выставок. Очередная выставка на эту тему, посвященная скульпторам в Livre d’Artiste, состоится в Государственном музее изобразительных искусств им. Пушкина в конце апреля. Приглашаю.

Вы стали посвящать работе меньше времени, чем это было 10 или 20 лет назад?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Работать стал меньше, путешествовать – больше.

Путешествуете за границей или по России?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: За границей.

В разные страны?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Да. При этом, куда бы я не уезжал, остаюсь на связи, участвую в еженедельных дирекциях. Просто стал больше пользоваться современными средствами связи и работать удаленно. И стал больше путешествовать. При этом последняя поездка привела к тому, что у меня сейчас может быть довольно интересный проект в Бразилии. Небольшой, но, тем не менее, симпатичный.

Каковы ваши любимые направления для путешествий?

ГЕОРГИЙ ГЕНС: Любимые направления – там, где море. Недавно я начал заниматься кайт-серфингом.

Автор: Александр Левашов, главный редактор TAdviser
Источник: TAdviser, 29.03.2018